CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTO DE EFICIENCIA Y MEJORA DEL PROCEDIMIENTO PRODUCTIVO
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas
en México se ven afectadas por factores como la rotación del personal, el nivel
de preparación, el estrés laboral, tiempo de instrucción y la falta de
capacitación, los cuales limitan el crecimiento y propician problemas
productivos. Existen empresas llenas de empleados quienes solo cuentan con una
ligera idea de cómo llevar a cabo su trabajo, esto hace a la capacitación una
herramienta necesaria en el lugar de trabajo de las empresas; si cualquier
empresa carece de un programa adecuado de trabajo difícilmente podrá tener un
modelo de negocios remunerado.
Dentro de los principales
problemas para las PyME en México encontramos el no contratar personal
especializado y capacitado por no poder pagar salarios competitivos, y el no
poder absorber gastos de capacitación y actualización del personal (Pro México,
2016). El desarrollo de la PyME (pequeñas y medianas empresas) en México,
constituye la columna vertebral de la economía nacional. De acuerdo con datos
del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México existen
aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8%
son PyME generadoras del 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo
en el país (Pro México, 2016). No obstante, muy a pesar de su contribución al
desarrollo del país las PyME no alcanzan un nivel de aceptable ante la competitividad
del mundo globalizado. La PyME en México podría tener un papel más importante
en la generación de riqueza del país, con el fomento de programas para reducir
sus debilidades y disminuir su tasa de mortalidad, anualmente 200 mil empresas
abren sus puertas en México, de las cuales solamente 35 mil sobreviven dos años
más tarde (Sánchez y Hernández, 2011).
La empresa objeto de
estudio del presente trabajo es “Ilusión S.A. de C.V.” dedicada a la
fabricación y venta de ropa de mujer; cuenta con 4 plantas de confección y una
de manufactura, siendo esta última donde se aplicó la investigación, en su
proceso principal “corte”, de manera inicial en la operación de separación.
Corte es un proceso de manufactura en el cual transforman rollos de tela en
componentes de ropa (delanteros, traseros, puentes, refuerzos, etc.). El proceso
de corte a pesar de tener definido su procedimiento para cada una de sus
operaciones carecía de personal capacitado para laborar sus operaciones,
realizando su trabajo conforme a lo realizaba su compañero de más experiencia,
conforme lo a aconsejaran, conforme al entendimiento visual, etc.
ABSTRAC
At present, the training of production staff in any
organization is fundamental and is important to achieve a change of attitude,
in the correct process of their activities, and in decision making; Not only for
new entry staff, but also for experienced staff. The purpose of the training is
to develop general operator skills by performing manual dexterity tests,
monitoring operator training to achieve high performance standards over short
periods of time, and developing specific skills in operators through
Certification of their training; the fulfillment of the goals and objectives
are established according to the development curve of the new income operator,
Always considering them increasingly. Finally, the training improves the
efficiency of the staff generating benefits, which can be reflected in their
economic income; Allows to carry a personalized plan of growth for each
collaborator and to have constant monitoring.
Las empresas en México
solo ven a la capacitación como una obligación y no como fuente de desarrollo. La
capacitación al trabajador mexicano por parte de las empresas se encuentra
estipulada como una obligación legal en el artículo 123 y en la Ley Federal del
trabajo. Para las empresas no es considerada como un factor de desarrollo, el
cual permite lograr una mejor eficiencia productiva y generar un mejor
procedimiento productivo otorgándole distintos beneficios. Un programa de
capacitación reduce en una medida considerable problemas y debilidades
productivas, permite a la empresa fortalecerse en varias áreas y fortalecer a
su personal otorgándole herramientas para ser competitivos y por ende la propia
empresa.
La forma más usual por la
cual un nuevo empleado aprende su trabajo es mediante el "sistema de
aprendiz". Es decir, se le asigna un asesor (suele ser el trabajador con
más experiencia en la operación, el trabajador con un buen desempeño, el
encargo de la operación etc.) quien carece en la mayoría de ocasiones de las
habilidades correctas para transmitir el conocimiento y el nuevo empleado se ve
en la dificultad de solo comprender ciertos aspectos.
La calidad en una empresa
provoca una reacción en cadena, la cual conduce principalmente hacia la
productividad. Según Deming (1989) la calidad tiene un efecto en cadena dirigida
hacia la competitividad de la empresa, esta calidad conduce a la productividad,
en la medida de cometer menos errores surge la necesidad de capacitar a
colaboradores desde un inicio para realizar bien sus actividades, concepto
establecido por Crosby (1987). Además de esta capacitación permanente, los
colaboradores requieren de participación en la administración de los procesos,
uno de los 14 principios de Deming (1989).
En los lugares de trabajo
existe la necesidad de crear interacción, esta interacción facilita el
aprendizaje. Nonaka (2000) tiene un planteamiento en cuanto a los lugares de
trabajo, la necesidad de crear interacción y participación en estos es
fundamental para la adquisición del aprendizaje. Impactando en el aumento de la productividad, si tanto
el aprendizaje tácito se combina de forma dinámica con el aprendizaje explícito provocando una
espiral de conocimiento. Esta
espiral del conocimiento genera competencias desarrollando por los trabajadores
mejores métodos de trabajo. Es por ello la importancia de la selección y la
capacitación de personal, son estrategias básicas para la competitividad de las
empresas en los modelos de gestión de calidad.
Para llevar un correcto
plan de capacitación es necesario establecer objetivos y revisar su
cumplimiento. Para toda empresa es importante el establecer objetivos medibles,
permitiendo revisar periódicamente si se está cumpliendo con lo propuesto desde
un inicio, con el fin de tomar medidas de acción cuando sea necesario. En el
caso de Ilusión se estableció como objetivo general brindar al operador de
nuevo ingreso las técnicas y herramientas necesarias para poderlo certificar
como personal capacitado en la operación a la cual será asignado o
re-certificarlo en operaciones nuevas, mediante el desarrollo de sus
habilidades permitiéndole alcanzar eficiencias altas en periodos cortos de tiempo.
Determinar el avance de
los colaboradores capacitados con el paso de tiempo mediante una curva de
capacitación. Basado en su nivel de eficiencia a través del tiempo, los
colaboradores capacitados deben mostrar su avance. Entre más tiempo pase el
colaborador capacitado adquiere mayor habilidad por lo que una curva de
capacitación permite ir verificando el cumplimiento de su eficiencia.
Implementar un registro
bi-horario, permite verificar la producción de los colaboradores 4 veces al
día. Un registro donde se revise la producción constantemente, permite al
supervisor o encargado monitorear a un colaborador y asegurar de su
cumplimiento, también le permite auxiliarlo en caso de no ser responsable de su
baja producción, de esta manera se pueden tomar decisiones en el momento y
aplicar acciones correctivas.
Establecer la metodología
para la certificación de los colaboradores capacitados permitiendo tener un
control de quienes cumplen con las habilidades necesarias para certificarse. Un
certificado de capacitación otorga a la persona evaluada un reconocimiento,
asegura el cumplimento de las habilidades necesarias por el colaborador.
Con el propósito de
obtener resultados orientados al objetivo de la empresa Ilusión S.A. de C.V.,
se empleó la metodología Kaizen “mejora continua”, donde el primer paso es
calcular el tiempo estándar de cualquier operación con un procedimiento
definido. “El trabajo estándar es una herramienta de Lean Manufacturing
utilizados para asegurar el máximo rendimiento con el mínimo de desperdicio a
través de la mejor operación operador máquina.” (Institute Gemba Kaizen de
México, 2015).
Los pasos seguidos de
acuerdo a Kaizen para el tiempo estándar fueron los siguientes:
1.-Calculo de tiempo takt
2.-Observacion del tiempo
3.-Capacidad del proceso
4.-Hoja de trabajo
estándar
A partir del cálculo del
tiempo estándar de una operación se puede establecer un alcance, tanto para la
producción. Una vez calculado el tiempo estándar para cualquier operación, se
integra al procedimiento inicial de la esta. Permitiendo tener un control sobre
las piezas a producir en cierto tiempo por cada colaborador y el método
adecuado para realizarlo, así cualquier colaborar de nuevo ingreso seguirá los
mismos lineamientos y a través de su avance alcanzara el mismo tiempo estándar.
Esto permite determinar por el número de colaboradores en una operación cuanto
producirán en una medida de tiempo.
La importancia de tener
un alcance es para delimitar el momento del inicio de una capacitación en un
colaborador hasta su fin. En este el caso de ilusión, la empresa establece como
alcance desde la asignación del operador de nuevo ingreso a su actividad, hasta
la validación del operador en entrenamiento, esta validación implica el conocimiento
del colaborador en puntos críticos de su operación (partes de la operación
donde un error puede originar un defecto irreparable en el producto final),
realiza de forma correcta su método de auto-inspección y su procedimiento.
Para tener un programa
correcto de capacitación es posible dividir el programa en fases, permitiendo
tener avances en cada una de estas. Aunque no se menciona como fase, se resalta
el considerar el reclutamiento y contratación, acciones donde los reclutadores
pueden visualizar si los candidatos a ingresar cumplen con los requisitos
necesarios para el perfil del puesto. Después de tomar la decisión de quien es
apto para el puesto, sigue la fase 1 y 2, donde resalta principalmente el
desarrollo de habilidades manuales, dándole un acompañamiento durante un
periodo de entrenamiento y monitoreando todo su trabajo con el fin de asegurar
el cumplimiento del procedimiento y de los parámetros de calidad, aquí adquiere
conocimientos de su proceso. La fase 3 es un seguimiento menos riguroso donde
se le va dando libertad al colaborador para poder ejecutar sus actividades sin
tanto monitoreo, entre más avanza trascurre el tiempo, el colaborador necita
menos frecuencia de revisión. Cuando se alcanza la fase 4, se puede determinar
cómo capacitado al colaborador en capacitación, aquí muestra amplio
conocimiento en el procedimiento de su operación y solo necesita el monitoreo
determinado por calidad en cada una de los procesos.
Es importante respetar el
procedimiento para una certificación, a partir de ahí se pueden hacer mejoras
en este y en el procedimiento de la operación. La empresa definió un
departamento responsable de definir el
procedimiento de todos los procesos incluyendo la certificación, la cual es la
única con la posibilidad de modificarlos con base a mejoras observadas durante
el monitoreo y propuestas por el mismo personal. El personal de dirección de
las empresas, tiene el reto de trazar estrategias de capacitación para
desarrollar competencias en sus trabajadores, teniendo en cuenta una asociadas
al conocimiento del puesto de trabajo
(Garavan y McGuire, 2001). Para tal fin, es determinante la creación de las
condiciones necesarias en la cultura de la empresa para la autonomía y el
aprendizaje en la organización, así las personas puedan asumir
responsabilidades e iniciativas con un impacto en el mejoramiento continuo de
los procedimientos. Esta creación de condiciones en la cultura de trabajo, implica
una transformación en la manera de dirigir y de construir las organizaciones, a
través de principios de calidad y el enfoque de procesos de Deming (1989) La
transformación de las organizaciones debe ser entendida como un proceso de
examen de las crisis de los paradigmas y de la creación de paradigmas nuevos.
El personal encargado de
inspeccionar la calidad en una empresa son los responsables de acreditar como
certificado a un colaborador capacitado. El periodo de capacitación concluye cuando
la inspectora de calidad lo d determina, esto lo hace con base a la observación
de la ejecución del procedimiento del operador en certificación, la revisión de
los puntos críticos y el entendimiento del colaborador, si cumple con una
revisión correcta en estos aspectos se certifica al operador reconociendo su
entendimiento con el procedimiento adecuando cumpliendo con los parámetros de
calidad de la operación.
Un monitoreo
correcto de la producción en una empresa se puede llevar acabo con el uso de un
registro. En el caso del control de la producción se implementó el uso de un
registro bi-horario, esta herramienta permite verificar la producción de los
colaboradores una vez capacitados. También permite revisar si al final del
turno un operador cumple con la meta de producción determinada dependiendo de
su actividad.
Operación
|
CAPACIDAD
|
||||
Supervisor
|
|||||
Actividad
|
META
|
Bi-horario
|
|||
08:00
|
10:00
|
12:00
|
14:00
|
||
TOTAL
|
|||||
Figura 1. Registro bi-horario.
Fuente: elaboración propia
Existe un aumento en la
eficiencia productiva en un colaborador capacitado a través del tiempo. El avance de los colaboradores desde el
inicio de su capacitación, durante y después de esta, se monitorea con la curva
de capacitación, la cual muestra un aumento en su eficiencia desde el momento
de inicio de la capacitación hasta lograr la meta dependiendo de la operación.
CONCLUSIÓN
La
capacitación es una herramienta
fundamental para cualquier empresa. Sin ella, los colaboradores no pueden tener un entendimiento claro sobre
sus responsabilidades o deberes y esto lleva a cometer distintos errores,
siendo estos factores inclusive de pérdidas. Las empresas deben ver a la
capacitación como una inversión en el personal, a través del tiempo los
colaboradores alcanzan niveles significativamente más altos en cuanto a
eficiencia y cumplimento con la calidad esperada, generando mayor producción
con la confianza de producir en forma correcta.
Los
beneficios generados a partir de la capacitación en cualquier empresa vana, va
más allá de tener solo una persona capacitada en una operación con un
procedimiento defendido, sino el tener personal capacitado en dos, tres o más
operaciones, volviéndose colaboradores más valiosos para la empresa
permitiéndoles aspirar a asensos de puesto y remuneraciones.
Para una organización es casi imposible controlar las
competencias de los trabajadores en beneficio del desempeño en los procesos a
través de sus estrategias de desarrollo organizacional y de su estructura. Esto
hace necesario una orientación desde las capacitaciones de la empresa, teniendo
en cuenta el desarrollo de elementos de
factores como la capacidad de toma de decisiones, el estímulo de la
creatividad, habilidades comunicativas, entre otros, contribuyendo a una mayor
comprensión de su puesto de trabajo en el contexto de los procesos.
BIBLIOGRAFÍA
Crosby, P.
1987. Calidad sin lágrimas: el arte de administrar sin problemas. México:
Continental.
Diario
oficial de la nación, México, 2016
Deming,
E. 1989. Calidad, Productividad y Competitividad. Madrid: Díaz de Santos.
Garavan, T.
& McGuire, D. (2001). Competencies and workplace learning: some reflections
on the rhetoric and the reality. Journal of Workplace Learning, 13(4), 144164.
Ilusión
S.A. de C.V, 2016.
Kaisen
Institute Consulting Group, 2015.
Nonaka, I.
2000. La Empresa Creadora de Conocimiento. En Harvard Business Review, Gestión del Conocimiento, 23-49.
Pro
México, México, 2016
